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德隆“倒台”对中国民营企业的启示
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在不到20年的时间里,从一家发迹于中国西部边陲城市乌鲁木齐的小公司,到一度成为控制资产超过1200亿元的“产融帝国”;从涉足“红色产业”(番茄酱)、“白色产业”(棉麻纺织业及乳业)到“灰色产业”(水泥)、“黑色产业”(机电及汽车制造业),德隆制造了中国乃至世界企业界的“神话”。其兴也勃,其亡也忽。正当德隆人为德隆帝国欢呼雀跃时,帝国大厦一夜倾覆,顿时化作断壁残垣,留给世人无限的反思和思量。

  自2004年德隆集团倒塌至今,政府官员、学者及企业界人士从不同角度就德隆失败的原因进行了分析。那么,我们从德隆的失败中能得到哪些启示呢?本文试图在以往文献研究的基础上,对此进行分析,希望能对中国民营企业未来的发展有所借鉴。
  一、产业为基,价值为先
  在德隆之前,类似倒置产业经营与资本运营的案例不在少数(如托普),为什么有这么多人和企业对此趋之若鹜呢?归根结底还是希望打破企业发展的规律,实现超常规发展的急于求成心理作祟。
  从产业经营角度来看,资本运营是为产品服务的,如果搞不好最基本的产品经营,没有优秀的管理、良好的磨合、技术的革命和产品应对市场不断更新等一切搞好生产经营的基本因素,资本的价值就无法体现,资本运营就是无本之木、无源之水。从资本运营的角度来看,资本的溢价体现在未来可产生现金流的增加。因此,已形成单独产业的资本运营仍需要建立在为产业经营服务的基础上。将专业化的资本运作与产业经营进行类比,收购(资本运作)就是原材料的购买阶段,而真正的生产增值过程,则是通过对企业内部整合后实现的对资产优化配置与挖潜。由于资本优先的错误观念,急于求成的心理使然,德隆的资本运作始终停留在对原材料的不停收购阶段,并没有通过生产加工实现资本增值,也导致了企业越大,竞争力越弱的恶果。德隆曾给投资者描绘出“并购交易完成——规模扩大——利润增加——股份上涨——价值提升——被并购交易完成”的美好图景。不难发现,德隆的资本运作,忽视了“价值创造”这一重要环节,资本运作纯粹成了“玩资本的游戏”。
  德隆对中国企业的一个启示是:资本运作只是手段,资本运作后企业的价值创造、价值增值才是关键。
  二、量力而行,突出主业
  民营企业由于具有决策效率、要素参与分配等方面的天然优势,再加上具有独特的企业家精神,因而比较容易成功。但是,民营企业在做大后往往贪大求全,偏离自己初始的产业方向,本末倒置。
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